Ausgehend von der Vision unseres Kunden, einer öffentlichen Förderbank mit Sitz im Südwesten Deutschlands, war es Aufgabe, Führungsleitlinien zu erarbeiten, die das vorhandene Wertegerüst der Bank stimmig ergänzten. Dieses Leitbild sollte zum einen den Führungskräften der Bank im Sinne von „Leitplanken“ in der täglichen Arbeitsroutine zur Ausrichtung ihres Führungshandelns dienen. Zum anderen sollte durch die Operationalisierung der Leitsätze für die Mitarbeiter ein höheres Maß an Verbindlichkeit und Homogenität im Verhalten der Führungsebene erlebbar werden.
Unser Auftrag in diesem Projekt bestand aus fünf Arbeitspaketen: drei die den Projektprozess im engeren Sinne beschreiben (Analyse, Entwicklung, Einführung), zwei die als Querschnittsaufgaben verstanden werden können (Kommunikation und Projektmanagement):
Das Führungsleitbild soll im Ergebnis die von den Führungskräften der Bank erarbeiteten Leitsätze sowie deren Verständnis darstellen. Darum war es für uns unerlässlich sowohl den Vorstand als auch alle beteiligten Führungskräfte möglichst früh in das Projekt einzubinden. Neben einer intensiven Kommunikation zu Anlass, Zielstellung und Vorgehen über die bankinternen Kommunikationskanäle haben wir zu Beginn des Projektes Interviews mit den beiden Vorständen sowie der Personalleiterin geführt. So entstand eine erste Einschätzung des aktuellen Status quo sowie eines möglichen Zielbildes. Herzstück des Projektes war in den Folgewochen ein Workshop mit allen Führungskräften der Bank sein. Bei diesem wurde das eigene Führungsverständnis intensiv mit den Führungskräften diskutiert und das inhaltliche Rahmengerüst der zukünftigen Leitlinien gemeinsam erarbeitet.
Grundsätzlich kann die Umsetzung von Führungsleitlinien in der Praxis nur dann sichergestellt werden, wenn es gelingt, die erarbeiteten Grundsätze in die bestehenden Führungsinstrumente zu integrieren bzw. neue Instrumente aufzusetzen, die ein Monitoring der Umsetzung ermöglichen. Insofern war zu bedenken, wie die Führungsleitlinien nach ihrer Einführung in der Bank zum Leben erweckt werden, und das Leitbild in die bestehenden oder neu zu entwickelnden Feedbacksysteme integriert werden können. Zu denken ist hier bspw. an ein Upward-Feedback im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergespräches oder an eine Mitarbeiterbefragung, die den Umsetzungsstand der Leitsätze durch eine Befragung der Mitarbeiter aufnimmt. Im Rahmen der individuellen Führungskräfteentwicklung wäre in diesem Zusammenhang weiterhin der Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks möglich und sinnvoll.
Bei alldem bleibt jedoch immer auch zu beachten: Der Umgang mit Feedback in jedweder Form ist von Historie, kulturellem Hintergrund sowie „Reifegrad“ einer Organisation mit Blick auf das Geben und das Nehmen von Feedback abhängig. Demnach ist in diesem Projekt ein sorgsames und tendenziell eher „dosiertes“ Vorgehen gefordert.